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  从李鸿章建江南制造局，到1958年大炼钢铁，工业强国始终是中国几代人的梦想。时隔百年，今天的中国慢慢的变成了了令人瞩目工业生产大国、世界的生产制造中心。

  与此同时，随着越来越多打着“中国制造”的产品开始活跃在海外市场，如何逐步提升企业的国际竞争力，就成为了摆在中国制造企业，特别是占到制造业七成以上比例的中小制造企业面前的一道沟坎。

  面对市场之间的竞争与企业成长的双重压力，制造企业纷纷举起了手中的信息化大旗。怎么样才可以让信息化的利器在制造业中发挥出其应有的效用？信息化在庞大、复杂的制造业链条中究竟分量几何？

  聚焦中小制造业，制造业行业专家、信息化应用专家将共同剖析中小制造业信息化发展、应用现状；针对中小型制造企业中，信息化应用所存在的问题，阐述独到的观点。

  同时，本次专题将结合汽车配件制造、柴油机零件制造、化纤设备制造等有代表性的制造业中，信息化排头企业切身的应用体会，为读者展示出一条直观、合理的信息化应用之道。

  温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的一家汽车零部件制造企业。冠盛之所以闻名，并不在于企业规模有多大，也不在于资金有多么雄厚，而是因为信息化系统的成功应用，使得这家企业成为了温州市制造企业眼中的“现代化标兵”。

  温州冠盛汽车零部件制造有限公司始创于1985年，作为一家专业化的汽车等速万向节和传动轴生产商，同时也是中国最早进入汽车零部件生产领域的非公有制企业之一。经过近20年的发展，冠盛公司慢慢的变成了中国乃至全世界汽车等速万向节售后市场上一家极具竞争力的公司。生产宝马、尼桑、奔驰、桑塔纳等各类轿车等速万向节1600多种规格型号，产品90%以上出口，销往全国各地及全球5大洲65个国家和地区。

  目前冠盛公司所属的以及合资、合作的工厂共有7家，总厂直属员工1200多人，公司的年生产能力已达到500万只球笼和120万只传动轴，球笼的型号超过1200种，传动轴的型号也已达到600种。

  自2003年起，公司进入快速地发展阶段，但原有的手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。在这种情况下，当年8月正式启用ERP系统。“目前公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资源等模块，形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。”该公司信息中心主任林坚谈道。

  今年，冠盛汽车零部件制造有限公司被评为温州市企业信息化示范单位。对这种的荣誉，林坚认为，冠盛信息化的成功主要归功于三个方面：

  1、冠盛有一个直属公司高层领导的信息化专门机构&信息中心，很多公司没有专门的信息部门或处于公司较底层的位置。

  2、冠盛有一支专业化的实施队伍，信息中心成员全部来自本公司或其他公司业务部门，熟悉企业管理流程，有大型ERP系统实施经验，虽然都不是计算机专业毕业，但经过一年的磨练对软件的熟悉程度及二次开发能力已不亚于一家专业的IT厂商。

  3、冠盛尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程，对不合理部分不会进行所谓的二次开发来满足现有系统的需求。

  其实制造型企业不管是整车厂、汽车零配件或机械行业，它们的共性都是一样的，只是产品的结构和复杂程度不一样，都要经过接订单(按库存生产也可视为接订单)、物料分解、得出物料净需求、编制生产采购计划，最后成品总装配。

  本身ERP软件就起源于制造型企业，现有通用ERP软件基本上有80%的功能满足制造型企业的需求。林坚回忆道，1997年，他在一家整车厂第一次接触到了国外的MRPII软件。发展至今，ERP几乎慢慢的变成了了国内大大小小制造企业管理软件的首选。

  尽管已经在制造行业中普及应用，但事实上，在很多中小型制造企业中，ERP并没有完全发挥出其应有的效力，应用ERP成为了一种形式，甚至在有些企业中处于闲置状态。

  对此，林坚认为，并不是花了钱、上了ERP，就等于达成了信息化。他以一家1000人左右的企业举例，从系统正式启用到业务流程全线个月为合理时间段，系统正式启用前的基础数据准备为很重要，物料的分类、编码规则、BOM表配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响，甚至是决定系统成败的关键。

  系统正式启用时应销售、采购、仓库模块一起进行，销售、采购单据尽量用系统下达，经过1~2个月的磨合期后可启用计划模块，如计划系统过于复杂可先做主计划再逐步扩展到所有计划层次，启用计划模块后仓库就可以按单入库、按BOM定额发料，也是经过1~2个月的磨合期后就可以运行MPS、MRP进行物料净需求运算。

  下一步如果产品工艺路线不复杂，可以启用车间模块；如果产品工序多且加工周期短，则不宜启用车间模块。销售、采购、仓库、计划数据规范、准确后再与财务的应收、应付、成本、总账集成应是很轻松的事情。注意每个模块启用后应有配套的标准作业流程及规章制度，并实实在在地有人去监督执行。

  “虽然ERP的实施流程并不复杂，但企业要有一个既懂技术又懂管理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的实施。好的项目经理目前还比较缺乏，这也是ERP实施成功率不高的重要的条件之一。”林坚总结道。

  除了人的因素外，林坚认为，实施期间的准备工作是否充分，以及如何系统、规范地去应用ERP，也是决定一个企业信息化应用成败的重要环节。

  林坚和记者说，要想使ERP系统在日后的应用中发挥出更高的效力，准备阶段所要付出的艰辛也是必不可少的。

  据林坚介绍，在ERP系统实施前的数据准备阶段，确定在8月1日系统正式启用，6月15日开始准备基础数据。那时公司还没有正式的项目组，他的身边只有一名技校生作为助手。为了配置BOM表，他们在技术部花了一个月的时间，查阅了几千张图纸，终于在系统正式启用前完成BOM表配置。

  “由于那时我们的实施方是金蝶代理商，能力有限，系统的切换由我们自己完成，在7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据，按新编代码导入系统，核对导入结果，在凌晨3、4点终于完成系统初始化，确保8月1日系统正式启用。”当时的情景，林坚至今仍是历历在目。

  信息化本身只是一个工具，通过实时数据分析提早发现企业经营活动中出现的问题，它最明显的好处是提升工作效率，并不能从根本上解决企业管理层面的问题。ERP系统运行正常后，确实能通过计划系统的准确性降低库存，通过材料领用规范降低部分材料成本，但如果结合规范供应商的管理提高供货质量、全面质量管理提高成品率、精益生产减少浪费，那效果会更好。同时ERP系统运行正常后可优先考虑上OA和PDM系统。

  此外，在ERP系统的实施过程中，总会出现这样、那样，很多难以处理问题，冠盛也不例外。林坚表示，信息化建设最大难处是部门间的协调和标准操作流程的贯彻执行。以计划系统来说，就需要仓库、采购、生产车间提供准确的数据，并且按标准操作流程执行，才能做出准确的计划。

  “我们的原则是牵涉到部门间的流程变更、工作职责重新划分、标准操作流程的制定，由公司高层召集协调会，确定解决方案。对已经各部门认可的标准操作流程，我们采用在预定时间把系统锁定的方式强制推行。例如，当采购员到货后，要立即做出收料通知单，等到预定启用时间，我们会在仓库的外购入库单据的关联项上，设定只有调用收料通知单，才能正常保存。”林坚介绍道。

  这种循规蹈矩的工作方式，起初也不是每个员工都能适应的。但执行效果的事实上，规范的操作的过程对于整套系统的顺畅运行，是必不可少的。

  “一定要在实施前做好业务流程重组，建立起规范的流程和透明的管理体系。”北京巴马格机械有限公司首席财务官、ERP项目负责人杨嵘。

  北京巴马格机械有限公司是在1985年的巴马格北京技术服务部的基础上，由德国巴马格公司和北京化纤工业公司投资成立的一家面向世界化纤设备市场的中外合资企业。后经过资产运作，北京巴马格现为跨国公司苏拉集团在中国的合资控股子公司，主要是做纺织机械设备的工程建设项目，为中国南方地区生产丝的厂家提供整套纺织设备及安装售后服务。

  北京巴马格机械有限公司首席财务官、ERP项目负责人杨嵘和记者说，在这样的运作环境下，集团总部要求北京巴马格公司实施ERP系统，以适应整体运作需求，这也是巴马格最初上马ERP的主要动力所在。

  据杨嵘介绍，苏拉集团要求全球各子公司具有比较高的内部控制能力，集团财务领导小组定期对各子公司进行内审，要求子公司的成本控制机制要比较完善和达到较高的水平。对于北京巴马格而言，假如没有良好的ERP系统的支持，对集团总部提供的数据将远远达不到要求。

  另一方面，北京巴马格自身的运营历史已近20年，沉淀的一些工作习惯和业务流程已显得冗长和不合时宜，期望通过实施ERP将公司的运营流程和管理上的水准提升到新的层面。“对于巴马格自身来说，则是要满足加强内部控制、保证信息流在各部门之间的顺畅传递、规范企业管理流程等方面的需求。我们内外两方面的需求是相辅相成的。”杨嵘这样介绍到。

  在ERP系统上线之前，巴马格也曾经在财务部门应用过其他一些财务软件系统，例如在物流部门就曾应用过国外厂商的业务软件，这些软件系统的应用在当时解决了公司部门级的应用，使公司第一次尝到了信息化的甜头。然而面对ERP系统的选择，巴马格却并未急于求成。

  作为一家由外籍总经理直接管理的合资企业，巴马格内部还具有比较强的多文化特征，因此，ERP软件也一定要能符合公司的这种文化。除了要和苏拉集团总部的SAP R3有比较好的衔接外，巴马格对ERP选型还有自己的要求。

  不同于传统生产型企业从设计、采购、到生产按部就班的模式，巴马格的纺织工程建设项目的特点是要求设计和采购必须同步进行，从而对时间和进度的要求很高，这就需要ERP系统一定要有灵活的特性根据公司业务需求来处理诸如“设计物料清单”等数据资料。这一点并不是大多数ERP软件能做到到的。

  杨嵘和记者说，苏拉集团总部也曾经向巴马格推荐过一些在国外较为流行的ERP系统，但北京巴马格发现这些系统的功能超出目前公司的需求很多，没有必要以高昂的成本去实施这种大规模的公司管理软件。

  最终，巴马格选择了SAP的Business One。在杨嵘看来，SAP的Business One已经可提供一个灵活的、可与SAP R3中央集成的业务系统，使企业能根据自己的业务需求进行灵活的调整和安装，并且成本较低。此外，为了可以达到良好的实施效果和后续服务，巴马格选择使用了本地化的实施方。

  “我们和实施方进行了很多的交流和很长时间的沟通，前后有将近7个月的时间。我们要求实施方不能只是了解企业的需求，还必须能对公司可以提供有益的建设性建议。”的确，巴马格非常看重借此次实施ERP之机，全面进行业务流程整合，来一次从上至下的管理变革，改变原有业务流程相互纠缠、权责划分不明的现象。

  2005年1月，在紧锣密鼓的准备中，巴马格的ERP项目真正开始启动了。巴马格的目标之一，就是改变公司原有的运营方式在内部控制和信息传递方面的欠缺和滞后，因此，业务流程重组(BPR)在ERP实施过程中是很重要的步骤。

  为此，巴马格专门成立了多达十数人的企业内部实施小组，由来自工程、设计、制造、采购、物流、财务、技术服务、备件管理等几乎所有部门的经理或业务骨干构成，共花了一个半月做公司的业务流程重组，其目标就是一步到位，重新整合出更科学的业务流程。在项目实施方的帮助下，巴马格把原来的流程重新切割成了备件管理、非巴马格制造业务、技术服务管理、项目工程业务几个部分，找出每种流程的控制点，把公司工程建设项目重新划分阶段划分责任，从而改变了原业务流程相互纠缠、人员分工责任不明的状况。

  做业务流程重组对于每一家实施ERP的公司来说都不是一件轻松的事，巴马格也不例外。为保障流程重组的顺利进行，杨嵘采取了多方面措施。首先通过“讲道理”的方式在企业内部做沟通，安排理念层面的培训，帮助公司的管理者和运作者理解新的管理思路；其次又采取“抓大放小”的策略，在大框架被严格遵守的前提下适当照顾部门或个人的“小利益”，这样就尽可能降低了推行业务流程重组时所受到的人为阻力。而ERP工程是一把手程，整个项目的成功实施和巴马格的外方总经理阿伯乐的支持也是分不开的。

  按照需求调研、业务流程重组、提供解决方案、建模和测试、培训使用等步骤，北京巴马格的ERP项目于2005年4月成功实施完毕并上线使用。现在，新的ERP系统已替换掉原有的部门级软件，在巴马格公司独立运行。项目实施已初步达成预期的目标。

  在不到半年的时间内，借助信息化手段，巴马格获得了备件管理业务的部分物料库存降低50%、财务报告的及时性增强、整体工作效率提升等效果。而更重要的是，由于进行了较彻底的业务流程重组工作，ERP系统帮助公司建立起一套“透明”的管理体系。

  “最大的效果在于把企业以前隐藏的问题暴露出来了，比如在信息传递的过程中，以前内部财务管理报表不够及时和准确。现在由于固化了新的业务流程，可以轻易察觉缺陷所在，使责任落实到个人，实现追溯解决。”在谈到实施效果时，杨嵘非常看重这一点。而该公司CEO阿伯乐也表示：“实施ERP后，内部财务管理报告的质量比以前大幅度的提升，这对决策是很重要的。”

  不同于很多公司在实施ERP时不同程度地回避业务流程重组(BPR)的现象，巴马格较彻底的业务流程重组，带来了规范的流程和透明的管理体系。“一定要在实施前做好BPR！”带着自身的感受，杨嵘这样总结到ERP项目的实施经验。